この十数年日本企業では、MBO・コーチング・ファシリテーション・アクションラーニング・ソリューションフォーカス・AIなど様々なヒューマンスキルの手法が流行した。これらはすべて、良くできたアプリケーションソフトと言えるだろう。

 

にもかかわらず、この十数年間で日本企業の人材のレベル、組織のレベルが大幅に向上したとは聞かない。

 

むしろ人材については、自律性の低い指示待ち人間が増えたと指摘され、組織体質については個人主義が台頭し、日本企業の強みである助け合いや協力する風土が弱体化したと叫ばれている。せっかく素晴らしい手法が普及しても、むしろ事態は悪化している。どういうことだろうか？

 

「社員が自律していない」「依存型の社員が多い」とう悩みが多い。それも驚くほどの数ともいえる。面白いことに、この手の話は表現は違えど、企業規模の大小や業種を問わない。

 

自分で考え自分の意見を発信することは、自律というより和を乱す存在と認識された。その結果、組織の中では冷や飯を食うことになり、損をすることになる。こういう経験を一度でもすれば、誰も「自分で考え行動する」ことなどしない。

 

ある一部上場企業から驚くべき相談を受けた。「役員が自律できていない。受身体質で困っている。だから、中期経営計画を作っても、それを自分のこととして捉えられない。他人事となっているから情熱が生まれず、結果として実行されない。彼らが、もっと主体性を持って行動する、実のある中期経営計画を立てさせたい」

 

一般社員ならともかく一部上場企業の役員が、この状態である。大手企業での自律不足は、ことほど左様に根深いものがある。

 

社長曰く、「会長は『任せたから自由にやれ』と言いながら、実際は権限を手放さないんです。会長が変わらないと何もできないんです」。

 

会長は「進め方は社長と相談してきめてください。今後は私に頼らず社長が自分の意志で改革をしていく立場なんですから」と言いながら、途中からは社長を目の前にして、「いやー、一番変わらないといけないのは社長ですよ。社長がもっと自分の意思を持って主体的にやっていってくれないと。そして、社員がもっと自分で考える自律的集団になるように強いリーダーシップを発揮してくれないと・・・」と独演会になってしまう。

 

会長自身が社長の自律を妨げ、また社長もその状況を会長のせいにして、現状に甘んじている。

 

 

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