Vol.72「ビジネスパーソンに必要なOSとCPU」

書籍名:魅力的な組織を創るリーダーのための「自立」と「モチベーション」の教科書
著者:真田 茂人
リンク: http://amzn.asia/cvEyP0B

ー書籍からー

■ヒューマンスキルの構造
人や組織の「ヒューマンスキル」は実はパソコンのようにOSとアプリケーションの2つから成り立っているきいたら、驚くだろう。
 
ここで言うアプリケーションとはMBOやコーチング、ファシリテーション、アクションラーニング・・・などといった様々な技法のことを指す。そして、人や組織のヒューマンスキルにおけるOSとは「人間観」のことである。
 
■外的コントロール・内的コントロールという「人間観」
外的コントロールという「人間観」は「私は他人を(直接)変えることができる=私も他人を(直接)変えられる」という考え方です。(旧のOS)
 
内的コントロールという「人間観」は「私は他人を(直接)変えることができない=私も他人に(直接)変えられない」という考え方です。(バージョンアップしたOS)
 
最新のアプリケーションを使いたければ、OSもバージョンアップしていく必要がある。
 
刺激によって、反応は決定されるというのが、「外的コントロール」の発想。人は「内的コントロール」で動いているので、情報に接しても、自動的に反応するのではなく、行動(行為や思考)を自分で選択しているのが、「内的コントロール」の発想。
 
■人は常にベストな行動を選択する
こう断言すると、多くの人は「そんなバカな!」と思うだろうが、実に人は常にベストな行動を選択している。どういうベストかというと、そのときに本人が思いつく最も【欲求が充足】できるという観点である。
 
これは、客観的な話ではなく、そのときに本人が思いつく範囲においてである。もちろん、本人に「選択している」という自覚はなく、瞬間的に無意識のうちに判断している。
 
■行動のからくり
人は合理的な理由で行動しているのではなく、「欲求充足」を求めて行動している。だから、論理的には「正しい」とわかっているの何故か気乗りがしない時は、「欲求充足」ができていないのだ。
 
■ウイリアム・グラッサーの5つの「基本的欲求」
①愛・所属の欲求(愛、仲間、協調など)
②力・価値の欲求(自己価値、重要感、達成感、貢献など)
③自由の欲求(独立、自主、自制、選択など)
④楽しみの欲求(笑い、学び、好奇心など)
⑤生存の欲求(空気・水・食物・防寒・生殖・安全など)
 
【基本的欲求の特徴】
基本的欲求を満たす時、モチベーションが高まる
②誰にでも存在する(万人に共通)
③基本的欲求の強弱は、人によって違う
 
■マズローの5段階欲求 ※基本的欲求は似て非なるモノ(詳細は割愛)
下から
①生理的欲求(生存欲求)
②安全欲求
③愛・所属の欲求
④承認欲求
⑤自己実現欲求
 
■会社の特徴に当てはめた基本的欲求
①愛・所属の欲求(お互いを尊重し、信頼できる人的環境がある)
②力・価値の欲求(自分の強みを確立・発揮でき、それをきちんと承認され評価される・仕事に誇りが持てる・成長できる)
③自由の欲求(自己責任性が明確になっており、その範囲での「裁量権」が与えられている)
④楽しみの欲求(チャレンジでき、創意工夫が奨励されている・笑顔がある)
⑤生存の欲求(仕事に対する適正な処遇やリスクマネジメントなどが確率している)
 
■人間の能力とやる気、どちらを重視すべきか
日本電産の永守社長は、人員削減をしない方針で再建を果たしてきた。この理由をこう説明している。
 
人間の能力差は、通常2倍ぐらいでしょうか。ところが、人間のやる気は、100倍ぐらいの差がある。その能力がないからとその首を切りますと、ほとんど切らなければならくなる。業績が落ちている時は、経営者も社員もやる気が落ちている。それを上げていければ当然、業績が良くなってくるということです」
 
■会社を変えたかったら自分を変えよう
先日参加したある組織変革フォーラムのことである。組織変革を成し遂げ、それをビジネス小説にもしたあるビジネスマンがこう語っていた。「はじめは、失敗しました。なぜなら、『会社を変えよう』と思っていた僕の意識の中での会社とは僕以外の人のことでした」。
 
つまり、自分は変わる必要がなくて、自分以外の人間だけ変えるべきだと思い、「お前は変われ!」と働きかけていたのだ。当然、それは反発を招くだけで功を奏することはなかった。
 
「失敗して気づいたんです。『会社を変えよう』と思っている間は会社は変わらなかった。でも、『自分を変えよう』と思ったら会社が変わった」
 
■部下の「自律」と「モチベーション」を引き出すには
今まで自分を変えることなく「部下を変えよう」と思ってうまくいかなかった。しかし、自分のやり方を変えたら部下も大きく変わったので、そのことに驚いた。目を見て挨拶する、双方向で話をする、などといった些細で簡単なことを実行し、自分のやり方を変えただけで部下は応え、変わってくれる。部下の「自律」と「モチベーション」を引き出し、魅力的な組織を創ることも、些細なことの実行で実現する
 
 
ーここからー 
真田さんは、人や組織の「ヒューマンスキル」は実はパソコンのようにOSとアプリケーションの2つから成り立っていると言ってます。
 
ヒューマンスキルだけならば確かに2つから成り立っていると思いますが、実際の組織ではもう一つコンセプチャルスキルも必要不可欠だと私は思っています。
 
パソコンで例えるなら、 OSをバージョンアップしてもCPUが古すぎると、サクサクアプリを動かすことができませんよね。OSとCPUとアプリはセットものなのです。そこまで言うとメモリーも必要でしょうという方がいます。
 
その通りメモリーも必要です。ただ、今の時代メモリーは外部保存が可能なのでパソコンに内蔵されていなくても何とかなります。もちろん、パソコン内部に大容量のメモリーがあったことに越したことはありませんけどね。
 
話を戻します。
 
私の中ではヒューマンスキル系の信頼関係・人間関係を「関係のCPU」と呼んでいます。そして、コンセプチャルスキル系の考える力を「思考のOS」と呼んでいます。
 
今回、「関係のCPU」ついての説明は割愛し、「思考のOS」について補足させて頂きます。「思考のOS」とは思いや考えを自分然り、他の誰が聞いてもわかり易くする問題解決の整理の仕方です。その思考のOSの中核になっているのが「問題解決ストーリー」です。
 
「問題解決ストーリー」とは、理詰めで構成された再現性のある問題解決のやり方です。ちょうど書籍の中で真田さんが苦手の利点について記載があったので、引用させて頂きます。
 
 
ー書籍からー
■苦手の利点
苦手であることは利点になる。例えば、得意な人は苦もなくできるので、なぜできないのかが自分でもわからず、人に説明することができない。できるのが当たり前だと思い、できない人の気持ちがわからない。こういう例でよく巨人軍の長嶋茂雄元監督が出てきますが、天才ゆえの話である。
一方、苦手な人は自然体ではできないので、理論を学び、理詰めで解決策を模索する。だから、できるようになれば人に説明することができ、再現性もある。また、改良改善することも可能になる。結果、もともと不得意だったことが専門となり得る。 
 
ーここからー
私は問題解決が好きなのですが、問題解決が大の苦手でした。自分一人で問題を解決している時は良いのですが、上司や他の方へ説明し、合意を得ることがとても苦手でした。
 
とても苦手で相当ボコボコにされていたので、ある時から問題解決を理詰めで2年位模索しました。そして行き着いたのが「問題解決ストーリー」だったのです。問題解決ストーリーとは何かと言えば、問題解決をストーリー仕立てに8つステップに分解して構築する。ただそれだけです。
 
たったそれだけですが、書籍の最後にも記載があったように、些細なことの実行で実現できるのです。笑
 
問題解決ストーリは、企業の大小、業種業界に全く関係なく再現性高く汎用性があることを実感しています。なので、最近は一人でも多くの方に活用して頂きたく、普及活動に勤しんでおります。
 
本日の書籍では選択理論をメインに記載をしたのですが、そこには触れずに「問題解決ストーリー」について語ってしましました。
 
まぁ、そんな時もありますよね。だって人間だもん!