Vol.171「組織開発とは(まとめ)」

書籍名:誰がやってもうまくいく!最強の組織づくり
著者:坂本松昭
詳細はこちら: https://www.amazon.co.jp/dp/4496052245/ref=cm_sw_em_r_mt_dp_U_WhBbDbYK2AERP

―書籍からー
■組織は、個人の能力・成長に依存してはならない
組織とは、個人が活躍する「場」のことであり、組織を強くすると言うことは、この「場」を強くするとことに他ならない。

「強い場」をつくということは、誰がメンバーとしてその組織に所属したとしても、仕事を正確に、速く、上手にできる仕事のやり方と環境を整えることです。

つまり、メンバーの能力に依存しない場、仮に、メンバー1人ひとりの能力を考慮しなくても、メンバー全員が失敗せずに仕事を効率的に行えるようにする場をつくることこそが、組織づくりの本質なのです。

◾️組織の脆弱性
一般的に、強い組織をつくるためには、個人の能力を伸ばすことが大切だと言われています。もちろん、個人の能力を伸ばせば、それを足し合わせた集団の能力も高まります。

しかし、個人が集まった集団の能力が高まることと、組織が強くなることとは、必ずしも同じではありません

例えば、高い生産性を上げていた組織が、優秀なメンバーを失った途端に生産性を下げてしまうことがあります。せっかく精魂込めて築き上げた組織であっても、あるメンバーが1人いなくなるだけで、一からやり直しになってしまうこともよくあります。

このことから言えることは、個人の能力というのは、たとえ組織が苦労して習得させたものであっても、結局は組織のものではなく、個人のものだということです。

◾️組織づくりの不確実性
そもそも、メンバー1人ひとりの能力を高めたり、チームワークを高めようとする努力は、努力のわりには報われず、挫折してしまうことが多いものです。その理由の1つとして、組織の目的と個人の目的が一致していてことが上げられます。


◾️脆弱性や不確実性の排除
従来の組織の脆弱性や不確実性を排除して、強い組織をつくるためには、所属するメンバーの能力に頼らない組織にする必要があります。人が入れ替わったとしても、その強さを維持できるようにする必要があります。

あの人がいなくなってしまったからできなかった、あの人がいてくれたらできたはずなのにというのでは、組織として本当に強いことにはなりません。たまたまその時に所属していたメンバーの力量で成果が左右されてしまっているからです。

◾️「強い場」の作り方
7つの法則に従う
Ⅰ「認知」の段階
 1「五感」の法則
 2「伝達」の法則
 3「記憶」の法則

Ⅱ「判断」の段階
 4「順序」の法則
 5「中断」の法則
 6「ルール適用」の法則

Ⅲ「行動」の段階
 7「動作」の法則

 

 

―ここからー
3回に渡って組織開発についてお伝えをしてきました。

私が育成の専門家でもあるためですが、組織開発と育成の繋がり・違いに拘りが強く、そこをクローズアップしながらまとめて見ました。苦笑

これまでのことを、自分なりにまとめると・・・
・組織開発とは、組織を改善する全てのアクション
・組織開発は、大きく分けて2つ(ハードな側面とソフトな側面)
・ハードな側面には、⑴戦略的な諸問題と⑵技術構造的な諸問題
・ソフトな側面には、⑶人材マネジメントの諸問題と⑷ヒューマンプロセスの諸問題
・育成は⑶の領域で個人の能力の伸ばすこと。気を付けなければいけないことは、個人の能力を伸ばせば、集団の能力が高まる訳ではないこと
・日本の場合、⑵の技術構造的な諸問題とはQC活動のことで、世界トップクラスの水準なので、基本的に問題なし
・日本の場合、⑴の戦略的な諸問題と⑷のヒューマンプロセスの諸問題で困っている企業が多い
・⑴の戦略的な諸問題とは、そもそもビジネスモデルがどうなのか?
・⑷のヒューマンプロセスの諸問題とは、現場でのコミュニケーション不足。原因は技術発展に伴い『現代は個業化が進む環境要因が多いので、関係性に対するマネジメントと何もしなければ、自然に個業化へと向かって行きます』

個人的な見解
組織開発とは何かの定義を持っている会社が少なく、なんとなく組織開発に取り組み、結果がでず、困っている人事担当者が多いのではと改めて感じましたが私だけ?

そもそも組織開発を人事に任せるべきなのか?

個人的な見解は、人事では成功する確率は低いかと・・・。何故なら、メインの問題が⑴と⑷であり、⑶によって個人の能力がUPしても組織の能力がUPするとは限らないからです。

<補足>
上記⑴は経営の問題なので、人事でこの領域に詳しい人は少ないかと・・・。

上記⑷は仕組みの問題ではありますが、生産性も含め何処まで会社が本気で改革をしたいと思っているのが重要かと思います。要は人事がどんなに旗を振っても、会社=経営層が本気でない場合、まず成功しないということです。

その点を加味すると、上記⑷も経営マターです。ただ、⑷の仕組み構築に長けたプロが経営層にはまずいないので、米ではODの専門家(主に外部)の力を借りながら進めている場合が多い。先進的な大企業だと社内にODの専門家を雇っている場合もある。

では、それほどのODの専門家が日本の人事にいるのか?と思うと少ないと言わざる得ない。これは人事の怠慢ではなく、普通に人事の業務をしている限り人事と言えどODの知識・経験を得ることがほぼ皆無だからです。

それなのに、それほど重要な組織開発なのに、軽い感じ?で人事任せにしているため、ODがなんなのかが中途半端で、かつ失敗している会社が多いという結論にいたりました。

組織開発に近道はなく、基本の型を着実に組織に浸透させ、企業文化にしていくことかと・・・。